Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two – and only two – basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results; all the rest are costs.
– Peter Ducker, The father of business consulting
Peter Duckerin ajatus voi tuntua provokatiiviselta, varsinkin nykyinen yrityskulttuuri vaikuttaa arvottavan yritystoiminnan ennemminkin talouden, myynnin ja tuotannon kautta. Tämä on ymmärrettävää siitä näkökulmasta, että näitä funktioita on helppo valvoa ja mitata, erityisesti lyhyellä aikavälillä. Markkinointi ja innovaatiot taas voi näyttäytyä funktiona, jonka vaikutuksia on vaikea nähdä, kontrolloida ja ennustaa. Se johtunee osin markkinoinnin ja innovaatioiden roolista: molemmat rakentavat pitkän aikavälin tulevaisuutta, kun taas muut funktiot hyödyntävät näiden rakennustyön tuloksia lyhyemmällä aikavälillä. Voisikin sanoa, että siinä missä R&D kylvää, tuotanto korjaa hedelmät, ja siinä missä markkinointi kylvää, myynti korjaa hedelmät.
Koska niin moni markkinointipäättäjä tuskailee tämän saman markkinoinnin vaikuttavuusproblematiikan kanssa, ja koska tiede on varsin laajasti selvittänyt markkinoinnin vaikuttavuutta, sekä niitä reunaehtoja, joissa se luotettavimmin onnistuu, päätin kirjoittaa muutaman osan tieteen identifioimista löydöksistä. Aloitamme tarkastelemalla markkinoinnin ja markkinointijohtajan roolia ja sen muutosta. Valitettavasti tämän ensimmäisen katsauksen sanoma on melko lailla ”mollivoittoinen”, mutta minusta nämäkin löydökset on hyvä tuoda esille. Seuraavissa osissa sävellaji soi jo duurissa.
Toivon näiden tieteellisten näyttöjen tuottavan käytännön hyötyä kaikille markkinoinnin parissa työskenteleville.
Markus Kivikangas,
CEO ja perustaja, Steinheide Oy
markus.kivikangas@steinheide.com
Katoava valta
Yritysten tavoitteena on tuottaa arvoa eri sidosryhmille, ja vallitsevan talousjärjestelmän periaatteiden mukaan näistä ensisijaisesti omistajille, mistä syystä yrityksen eri funktioiden pitää kyetä osoittamaan oma osuutensa yrityksen taloudellisen tuloksen muodostumiseen. Tämä on perinteisesti ollut markkinoinnille vähintäänkin haastavaa. Useat selvitykset ovat osoittaneet, että markkinointijohtajan suurin ongelma on oman toiminnan vaikutusten uskottava linkittäminen yrityksen suoriutumiseen (kuva 1)1, minkä luonnollisena seurauksena markkinointiosaston vaikutusvalta heikkenee yrityksissä jatkuvasti.
Aloitetaan hieman vanhemmasta, Saksassa vuosien 1996 ja 2013 välillä 178 yrityksessä tehdystä selvityksestä. Otos käsitti eri toimialoilla toimivia yrityksiä, joiden liikevaihto vaihteli muutamasta kymmenestä miljoonasta yli 20 miljardiin. Tutkimuksessa selvitettiin seuraavien yhdentoista markkinointiin liittyvän osa-alueen johtajuutta: hinnoittelu, uusien tuotteiden kehittäminen, strategisen suunnan valinta, päätös suurista investoinneista, laajentuminen uusille markkinoille, strategisten yhteistyökumppanien valinta, asiakaspalvelun ja -tuen suunnittelu ja toteutus, asiakastyytyväisyyden parantaminen, jakelustrategia, mainonta ja asiakastyytyväisyyden mittaaminen (osa-alueet on listattu yritysten ilmoittamassa tärkeysjärjestyksessä).
Ensimmäinen silmiin pistävä havainto on, että tutkittujen yritysten markkinointiosastot ilmoittivat jäävänsä selvästi myyntiosaston jalkoihin ensisijaisesti markkinointiin liitetyis-tä ja yrityksen toiminnan kannalta tärkeistä päätöksistä (kuva 2), peräti 42%:n erolla.
Tarkempi tulosten tarkastelu (kuva 3) paljastaa, että yhdestätoista tutkitusta osa-alueesta myyntiosastolla on markkinointia enemmän vaikutusvaltaa kahdeksassa tärkeimmässä, yhdessä valta jakaantuu tasan (asiakastyytyväisyys) ja markkinoinnilla on yliote vain kahdessa yritysten vähiten arvostamassa osa-alueessa (mainonta ja asiakastyytyväisyysmittaukset).
Eikä muutostrendi ennakoi parempaa jatkossakaan: markkinointiosaston vaikutusvalta yrityksissä väheni mitatussa seitsemässä vuodessa yli 95%:n tilastollisella luotettavuustasolla selvästi eniten, kun taas myynnin vaikutusvalta vastaavana aikana kasvoi (kuva 4). Ehkä hieman yllättäen muiden osastojen vaikutusvalta ei juurikaan muuttunut mitattujen osa-alueiden suhteen.
Edellä läpikäyty tutkimus antaa mielenkiintoisen poikkileikkauksen markkinoinnin asemasta ja sen kehityksestä, mutta on jo hivenen vanha kertomaan mitään nykytilasta. Tästä syystä asiaa on hyvä tarkastella myös uudemman tiedon valossa.
Tuoreemman, vuoden 2020 ”The CMO Survey”2 -selvityksen mukaan markkinointijohtajilla ei edelleenkään ole kunnollista päätösvaltaa missään neljästä markkinointimixin osa-alueessa (kuva 5). Viestintä on selkeimmin markkinointiosaston hallinnassa (65%), tosin sekin mitä ilmeisimmin mainonnan (86%; kuva 7) vuoksi. Tuotepäätöksistä ja tuotteiden suunnittelusta, hinnoittelusta ja hinnoittelutoimenpiteistä ei markkinointiosasto juurikaan päätä, jakelusta puhumattakaan. Näiden osalta päätökset tehdään valtaosin jossain aivan muualla.
Markkinointimixin pitäisi tarjota markkinointiosastolle laajasti erilaisia menetelmiä omien tavoitteidensa saavuttamiseksi. Käytännön todellisuus vaikuttaisi olevan jotain aivan muuta.
Tulos voidaan tietenkin kuitata sillä, että markkinointimix on vain yksi määritelmä ja yhdenlainen näkemys, voihan markkinointiosaston käytössä olevaa työkalupakkaa tarkastella muillakin perusteilla, vaikka esimerkiksi markkinoinnin kannalta strategisesti tärkeiden työkalujen näkökulmasta. Samaisen selvityksen mukaan markkinointijohtajalla onkin hieman vahvempi ote strategisista instrumenteista, vaikka myös niiden osalta johtajuus on pääosin muualla, brändiä lukuun ottamatta (kuva 6).
Selvityksen tarkempi analysointi paljastaa lisäksi, että ainoat osa-alueet, joista markkinointijohtaja voi todella päättää, ovat käytännössä brändin kehittäminen mainonnan eri muotojen kautta (kuva 7). Markkinointijohtaja päättää yli 80%:sti vain sekä digitaalisesta että perinteisestä mainonnasta, ja sosiaalisen median aktiviteeteista. Markkinoinnin ”neljän P:n” toteuttaminen näyttääkin supistuneen käytännössä vain ”yhteen P:hen”, eli onko markkinointijohtajan rooli kaventunut vain mainonnan ostajaksi ja ”someosaajaksi”?
Entä mihin suuntaan ollaan menossa, miten markkinointijohtajien arvostus, jos se määritellään päätösvallan ja luottamuksen muutoksen kautta, näyttäisi kehittyvän tulevaisuudessa? Tulevaisuutta on tunnetusti vaikea ennustaa, mutta kysymykseen voidaan hakea vastausta peilaamalla jälleen yritysten sisäisten valtapelien muutostrendejä. Vuoden 2020 lukemia verratessa kahden edellisvuoden3,4 selvityksen lukemiin, trendi on pitkälti valitettavan negatiivinen. Vuosien 2018 ja 2020 välissä markkinointijohtajat raportoivat menettäneensä systemaattisesti vaikutusvaltaa sekä viestinnän, asemoinnin, liiketoimintatiedon hallinnan, markkinoilletulostrategioiden, uusien tuotteiden kuin hinnoittelunkin osalta (kuva 8). Vastaavasti vaikutusvallan kasvua on tapahtunut ainoastaan kahdella osa-alueella: perinteisessä (+6%) ja digitaalisessa mainonnassa (+3%).
Vaikka markkinointijohtajalta odotetaan usein tuloksia, näyttäisi siltä, ettei hänellä kuitenkaan ole tarpeeksi valtuuksia niiden saavuttamiseksi, eikä heikkenevä asema ainakaan helpota tavoitteiden saavuttamista tulevaisuudessa. Markkinointijohtaja voidaan palkata ”johtamaan myynnin ja tuloksen kasvua”, mutta läpikäytyjen selvitysten mukaan hänen roolinsa vaikuttaisi valitettavan usein rajoittuvan mainonnan ostamiseen ja sosiaalisen median hallitsemiseen.
KATOAVA POSITIO
Roolijako on osittain ymmärrettävä. Työtä tehdään yhdessä, ja pelkästään johtoryhmässä on useampia rooleja edustettuna. Näin markkinointijohtaja, kuten ei mikään mukaan johtaja, edes voisi olla yksin vastuussa yrityksen menestymisen kasvusta tai laskusta. Näin ollen voisi ajatella, että kaikilla funktioilla on ylipäätään vähemmän päätösvaltaa, mitä suuremmaksi johtoryhmä kasvaa. Logiikka kuitenkin ontuu, jos muistetaan aiempi tutkimustulos, jonka mukaan vallan siirto markkinoinnille tärkeistä instrumenteista ei hajaudu koko organisaatioon, vaan nimenomaan siirtyy markkinoinnilta myynnille (kuva 4). Havainto sotii sitä ajatusta vastaan, että markkinointi kärsisi muiden funktioiden tavoin vastuun hajautumisesta.
Yksi suuri haaste markkinoinnilla on sen toiminnan ja aikaansaannosten linkittämisen vaikeus yrityksen toimintaan ja tuloksiin. Tuotteeseen, jakeluun, asiakaspalveluun, alennuksiin ja myös mainontaan vaikuttavat esimerkiksi talousjohtajan, linjajohdon, IT-osaston ja toimitusjohtajan omat agendat. Näin ollen markkinoinnin vaikuttavuuden todistaminen on vaikeaa, minkä vuoksi markkinoinnin ansioita on jakamassa useita tahoja, mutta epäonnistumiset jäävät pitkälti markkinointijohdon kannettavaksi.
Yhä epävarmemmaksi muuttuva positio, heikosti osoitettava linkki tekemisen ja saavutusten välillä, sekä toimintavallan puute näyttäytyvät valitettavan usein muille markkinointijohdon hyödyllisyyden kyseenalaistamisena, mikä näyttää heijastuvan yllättävän usein markkinointijohtajan ja toimitusjohtajan väliseen suhteeseen. Vuonna 2017 julkaistun tutkimuksen5 mukaan peräti 80% toimitusjohtajista ei luota markkinointijohtajaan, tai kokee pettyneensä tämän saavutuksiin. Markkinointijohtajalla (kuva 9) onkin edessään johtoryhmäläisistä lyhyin urapolku (3,5 vuotta), verrattuna toimitusjohtajaan (6,9 vuotta), talousjohtajaan (4,7 vuotta), tietohallintojohtajaan (4,6 vuotta) tai henkilöstöjohtajaan (3,7 vuotta)6.
Toisen asiaa selvittäneen tutkimuksen mukaan polku on vieläkin armottomampi (kuva 10): sen mukaan enemmistö markkinointijohtajista vaihtaa, tai joutuu vaihtamaan, yritystä viimeistään kolmen vuoden sisällä työn aloittamisen jälkeen7. Pidempiaikaisiin työsuhteisiin yltää vain harva markkinointijohtaja.
Syitä valitettavaan tilanteeseen on varmaan useampia, mutta mielenkiintoisena yksityiskohtana nostamme esiin tutkimuksen Saksasta ja Yhdysvalloista. Sen mukaan saksalaisista markkinointia opettavista korkeakouluista vain 18% tarjosi erityisesti hinnoittelun hallintaan liittyviä koulutuskokonaisuuksia, kun taas 55% tarjosi spesifisti viestintään liittyviä koulutuskokonaisuuksia. Tulos oli samansuuntainen Yhdysvalloissa (39% vs. 100%).
Kun otetaan huomioon, että aiemmin läpi käydyn tutkimuksen mukaan yritykset arvostavat hinnoittelua tärkeimpänä markkinointiin liittyvistä asiakokonaisuuksista, ja mainontaa taas toiseksi turhimpana, voidaan perustellusti kysyä, rakennetaanko markkinoinnin alennustilaa jo korkeakouluista lähtien?
YHTEENVETO
Läpikäytyjen selvitysten valossa markkinointijohtajan rooli on kaiken kaikkiaan valitettavan heikko päätäntävalta kapea, minkä lisäksi vastuu ja valta markkinoinnin työkalujen käytöstä näyttäisi enenevässä määrin siirtyvän pois markkinointiosastolta, erityisesti myynnille. Tulevaisuudessa häämöttää uhkakuva, jossa markkinointiosasto on degeneroitunut pelkäksi mainonnan ja somemarkkinoinnin asiantuntijaosastoksi. Mutta onko arvostuksen puutteelle ja päätäntävallan vähenemiselle todellisia perusteita? Kysymykseen vastaamme seuraavassa katsauksessa nimeltä ”Markkinoinnin ja markkinointijohtajan merkitys yrityksen arvon kasvattamisessa.”
Viitteet
1 Gruca, T. S., & Rego, L. L. (2005). Customer satisfaction, cash flow, and shareholder value. Journal of Marketing, 69, 115–130.; Lehmann, D. R. (1996). Some thoughts on the futures of marketing. In D. R. Lehmann & K. E. Jocz (Eds.), Reflections on the futures of marketing: practice and education (pp. 121–135). Cambridge, MA: Marketing Science Institute.; Engelen, A., & Brettel, M. (2011). A cross-cultural perspective of marketing departments’ influence tactics. Journal of International Marketing, 19, 73–94.; Deloitte, Duke University & Amerikan Marketing Association. (2019). The CMO Survey, February.
2 Deloitte, Duke University & Amerikan Marketing Association. (2020). The CMO Survey, February.
3 Deloitte, Duke University & Amerikan Marketing Association. (2019). The CMO Survey, February.
4 Deloitte, Duke University & Amerikan Marketing Association. (2018). The CMO Survey, August.
5 Whitler, K., A., & Morgan, N. (2017, July-August). Why CMOs Never Last, Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2017/07/the-trouble-with-cmos#why-cmos-never-last.
6 Age and tenure in the C-suite: Korn Ferry study reveals trends by title and industry. (n.d.). Retrieved from https://www.kornferry.com/about-us/press/age-and-tenure-in-the-c-suite.
7 Whitler, K., A., & Morgan, N. (2017, July-August). Why CMOs Never Last, Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2017/07/the-trouble-with-cmos#why-cmos-never-last.
